Death by Meeting

Patrick Lencioni skriver ledarskapssagor, dvs använder en fiktiv historia för att åskådliggöra ett problem och dess lösning. Trots titeln är detta en bok som positiv till möten, men menar att problemet är att vi gör det fel. Metoden passar även väldigt bra ihop med hans mest kända bok The Five Dysfunctions of a Team.

I Death by Meeting: A leadership fable about solving the most painful problem in business berättar han en historia om ett mjukvaruföretag som har problem som bottnar i en ineffektiv möteskultur och hur man tvingas lösa dessa problem. Lättläst och med ett kort avsnitt på slutet med praktiska lösningar. Metoden att väva in modellen i en historia utan att ge exempel från verkligheten eller forskning har jag lite svårt med, men det är säkert en personlighetsfråga. Lenioni har samtidigt väldigt många positiva recensioner som älskar detta sätt att berätta.

Kontentan av boken och hur man går från smärtsamma till produktiva möten sammanfattas i två problem och deras lösning:

1. Möte är tråkiga då de saknar drama eller konflikt
2. Möten är ineffektiva då de saknar kontextuell struktur

1. Möten är tråkiga då de saknar drama eller konflikt

Ett möte är ungefär lika långt som en film, men om man frågar de flesta ser de hellre en bra film än går på ett möte. Varför? Författaren menar att det beror på att alla filmer är uppbyggda kring en konflikt eller drama som sedan löses. Utan det tappar publiken intresse för filmen. Eftersom ett möte både är interaktivt och direkt påverkar ditt liv menar han att ett möte borde vara minst lika spännande som en Hollywood-film.

Nyckeln är att mötesledaren sätter upp konflikten och dramat redan under mötets tio första minuter. Dvs, injicera lite känslomässig relevans till varför vi pratar om ämnet – vad betyder det faktiskt för oss och våra kunder?

Mötesledaren bör informera alla om det positiva med att lyfta olika synpunkter eller invändningar under mötet. Bättre att frågorna vädras och löses än att deltagarna sitter och håller på sin åsikt. Det är chefens roll att gräva efter olika ståndpunkter och uppmuntra alla att vädra sina åsikter. Att lösa frågor där gruppen inte är överens är det som gör ett möte produktivt, engagerande och intressant. Att undvika denna slags frågor skapar bara problem i förlängningen.

Det finns mycket att gilla med denna tanke. Samtidigt är det såklart viktigt att se till att konflikterna och dramat håller sig på en ideologisk nivå. Ledaren måste också se till att parterna efter diskussionen kan enas om en lösning som alla kan stå bakom när man lämnar mötet.

2. Möten är ineffektiva då de saknar kontextuell struktur

Författaren menar att problemet är att de flesta organisationer skapar en ”mötesstuvning”, dvs man har ett återkommande möte som skall hantera alla slags frågor. Det är dock svårt att på samma möte ställa om mellan olika nivåer av frågor (t ex operativa, taktiska och strategiska frågor blandas).

Lösningen är att ha fyra sorters möten, som alla hanterar olika sorters frågor.

1. Daglig standup
2. Veckovis taktiskt möte
3. Månatligt strategiskt möte
4. Kvartalvis externat

För att modellen ska funka måste gruppen ha disciplin att hålla frågorna till rätt möte. Dvs, ev taktiska frågor som dyker upp under dagliga check-in skjuts till det taktiska veckomötet. Strategiska frågor hanteras bara på möten med uttalat fokus på strategiska frågor.

Daglig standup är 5 minuter (max 10 min) varje morgon då gruppen träffas stående och kort berättar om vad som händer under dagen. Det är främst ett sätt att koordinera och sprida kunskap om vad som händer inom gruppen. Större frågor som behöver lösas gemensamt parkeras till det veckovisa taktiska mötet. Mötet bör hållas oavsett hur många i gruppen som är på kontoret den dagen, och om chefen är där eller inte.

Veckovis taktiskt möte är 45-90 minuter en gång i veckan (eller varannan vecka). Syftet är främst att diskutera aktuella frågor som behöver lösas gemensamt. Den stående agendan ser ut så här:

1. Lightning round – alla deltagare berättar om sina 2-3 prioriteter kommande vecka. Max 60 sekunder per deltagare. Samma syfte som för det dagliga mötet, men man lyfter blicken till vecko-perspektivet.
2. Progress Review – hur ligger vi siffermässigt till mot diverse mål? Max 5 min.
3. Realtime Agenda – (beskrivet nedan)

Författaren menar att det är viktigt att agendan för merparten av det veckovisa mötet inte sätts på förhand utan baseras på vilka frågor som växer fram under mötet. Agendan bör baseras på vad gruppen faktiskt arbetar med och hur man ligger till mot målen. Utmaningen i att inte sätta en agenda innan mötet kräver ”disciplinerad spontanitet”, dvs att undvika att förbereda en agenda innan mötet och låta de viktigaste frågorna växa fram under mötets första två punkter.

Långsiktiga eller strategiska frågor kräver mycket tid för diskussion och parkeras till det månatliga strategiska mötet. Det finns också en poäng i att inte blanda taktiska och strategiska frågor på samma möte. De flesta har svårt att ställa om mentalt från konkreta kortsiktiga frågor till mer komplexa och långsiktiga frågor.

Månatligt strategiskt möte bör ske varje månad (eller var sjätte vecka), och avsätter minst två timmar per fråga för att ge utrymme för bred diskussion och förutsättningar för att gruppen hinner enas i svårare frågor. Detta är ofta de viktiga diskussionerna som annars inte hinns med i en stressad verksamhet. De förtjänar därför sitt eget möte med gott om utrymme för diskussion. Dessa möten behöver förberedas mer noggrant, och gruppen förväntas läsa in sig på frågan innan mötet.

Om en strategisk fråga dyker upp och inte kan vänta till nästa strategiska möte kan man ad hoc kalla till ett strategiskt möte (istället för att diskutera det på veckomötet).

Kvartalvis externat är väl mest för chefsgrupper, och kan hållas 3-4 gånger om året. Tanken är att gruppen lyfter sig ytterligare en mental horisont från de strategiska mötena. Fyra sorters frågor som kan diskuteras på ett sådant möte är (på engelska):

• Comprehensive strategy review
• Team review
• Personnel review
• Competitive and Industry review

Jag gillar den mötesstruktur som föreslås, och har med viss framgång applicerat den på mitt arbete.